说实在的，对于身处地方出版社，早就习惯成本核算和利润考核的我，一直对出版转企改制没有多少触动。所谓改制，对我们来说，无非是要适应身份的转变而已。

在此出版业的关键时刻，大伙纷纷“咸与改制”，确实可以理解。可有一点总不能无视，那就是改制不易，改心更难啊。毕竟，改的是“制”，是出版社的性质，人的心思却不一定会自然产生变化。换成“公司”或者“集团”的牌子只是第一步，而内在人心的改变和调整却不知道要走多少步？盘踞在既往思维和既得利益之内的习惯，那才是最强大的阻力。

先说出版社的社长们。如果他们不精于出版和管理，并不是抓住“转企”的鸡毛就可以当作发展的令箭挥舞的。出版社的发展战略定位、人才队伍建设、机制运作创新、产品结构调整、内部关系协调，在转企改制之初，哪块不是问题？哪块是会自动走上良性轨道的？近读张元济先生在近一百年前记下的日记，每日念念于心的不是约稿、购纸，便是用人和分馆；不是关心产品的研发和成本的控制，便是斟酌人才的使用和销售的变化。实实在在，哪里有东一榔头西一棒子的做秀？毕竟，一个神志正常的企业，永远是职位越高者，责任越大。否则，当一个出版企业的主要矛盾变成员工日益增长的发展需要同落后的管理能力之间的矛盾时，这样的出版企业谈何竞争力？形式的变迁又有何用？

再谈员工。企业的发展，往往是和员工的成长是密切联系在一起的。他们成长的境遇和对企业责任的认可与接纳，构成了生生不息的企业文化。所以，一个出版企业的可持续发展能力，不妨观察是否解决好了员工的动力问题。唯有让他们义无反顾地投入和奉献，才能到达理想的状态。《杜拉拉升职记》里面有句话说得很实在：对于员工来讲，最重要的就是升职和加薪。出版企业不同于事业单位的关键之一，便在于它应该有着不一样的激励和淘汰机制。而员工们如何在企业中寻求到自身的价值，那是改制之后最先浮出水面的心理需求。

再说出版改制的目的。都说改制的目标是解放和发展新闻出版生产力， 转换出版业经营机制。可出版业的生产力究竟是什么？难道仅仅是是盈利的冲动么？发展的冲动难道我们继续把投资房地产的收益纳入出版业而沾沾自喜？继续把网络游戏当成数字出版的金羊毛？我们为什么不能对这种畸形的“发展”说不？  此外，转换出版业经营机制的首要前提是建立现代企业制度，但单靠现代企业制度又怎能涵盖出版业的使命？所有权和经营权可以分离，但如何协调盈利和价值两者之间出版目标的冲突？明晰企业产权结构和治理结构等话说起来容易，可又如何界定出版业的产业属性？是图书生产企业、创意产业抑或是其他？发展壮大，难道就只能走出版业进入资本市场这一条路？从“利润管理”一条道走向“市值管理”？可无数个BP告诉我们，做强不一定等于做大，做大也不一定就能做强。美国企业破产数据网站的数据就表明，经济一旦持续低迷，美国的大型上市公司破产数量就呈加速上升态势。

任何体制的形成和消亡其实都离不开活生生的人参与其中。改制的形式和效果如何，最终要回到各个角色对出版业的理解之上。一千个读者眼里有一千个哈姆雷特，一千个出版人眼里也可能会有一千种不同的理解。但所以这些理解最终都必须建立在新的出版生态之下，而新的出版生态是什么？靠什么来预见？是自上而下？还是自下而上？这确实是一个问题。